2018年年底，中國商飛公司要向客戶如約交付訂單內(nèi)的ARJ21新支線飛機。如今，飛機造得怎么樣了？過去花了十數(shù)年才研制完成并實現(xiàn)交付的飛機，如何能快速實現(xiàn)量產(chǎn)？

　　日前，中國青年報·中青在線記者在上海飛機制造有限公司（以下簡稱“上飛公司”）見到了ARJ21事業(yè)部主任韓建賓——一個出生于1980年，目前正帶著約680人團隊開展批量生產(chǎn)的年輕人。這個攻關(guān)團隊中，超過90%的人都是35歲以下的年輕人。

　　2018年5月，上海史上首次對外發(fā)布了航空制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展行動計劃，提出的目標是要在2020年實現(xiàn)航空制造業(yè)總產(chǎn)值500億元。2017年，上海航空制造業(yè)總產(chǎn)值約為200億元。這意味著，3年時間，上海航空制造業(yè)需要跨越式發(fā)展，需要很多“韓建賓”式的“帶頭年輕人”。

　　造一架飛機和批量造飛機，有什么不同

　　2017年5月，在從西北工業(yè)大學(xué)自動化專業(yè)畢業(yè)后到上海飛機制造廠（現(xiàn)改制為上飛公司）工作14年后，韓建賓成為上飛公司一個全新部門的一把手——ARJ21事業(yè)部主任兼ARJ21事業(yè)部總裝車間主任。

　　從2017年8月開始，總裝車間6架ARJ21新支線飛機“脈動式”生產(chǎn)已是常態(tài)。目前，保質(zhì)保量完成訂單，是韓建賓團隊的首要工作。

　　這聽上去沒什么難的。ARJ21新支線飛機經(jīng)過科學(xué)而復(fù)雜的研發(fā)試驗以及試飛取證的嚴苛考驗，已經(jīng)走向成熟，再造更多的飛機到底有什么難的？依葫蘆畫瓢不就得了？

　　韓建賓告訴記者，造一架飛機和造一批飛機有著本質(zhì)上的不同。前者是研發(fā)制造，后者是批量生產(chǎn)；前者重研究，后者重效率。準確來說，ARJ21新支線飛機的量產(chǎn)，實際上承擔(dān)著國產(chǎn)商用飛機事業(yè)的探路者角色，就是要探索如何把飛機造出來、把批量生產(chǎn)體系建起來、把人才隊伍帶出來。

　　比如，在ARJ21新支線飛機的研發(fā)階段，所有力量都投入到一架飛機上，慢工出細活，往往不計成本，一切以技術(shù)實現(xiàn)為目的。但在量產(chǎn)階段，客戶要求的節(jié)點和質(zhì)量就是最高要求，所有的生產(chǎn)必須采用計劃拉動，每一個崗位的技術(shù)工人都要定人定崗，所有操作都需要標準化，由此帶來的質(zhì)量技術(shù)控制以及管理轉(zhuǎn)變都是翻天覆地的。

　　僅以飛機結(jié)構(gòu)部件的對接為例，研發(fā)時，為了保證對接準確，往往推進推出好多次，技術(shù)人員和技能工人需要趴在對接面上，反復(fù)調(diào)整并標記準確每一個連接孔所在的位置。對接幾個面需要耗費好幾個月的時間。

　　但在實際量產(chǎn)環(huán)境下，如果要花上好幾個月實現(xiàn)對接的話，就根本無法按時交付產(chǎn)品。為此，韓建賓團隊進行了大量的批產(chǎn)工藝改進，增加了質(zhì)量控制手段，并引入了自動化調(diào)姿、自動化制孔及先進的激光測量等工藝設(shè)備，在質(zhì)量穩(wěn)定的前提下不斷提速，已經(jīng)實現(xiàn)35天完成一架飛機的對接任務(wù)。

　　針對車間年輕人多的特點，韓建賓與團隊制訂了鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造的辦法，定期邀請技術(shù)、技能骨干提出工作中遇到的“槽點”，由專人負責(zé)收集、評估，再群策群力“對癥下藥”設(shè)立課題，由專人限時研究改進。

　　部門拿出專項經(jīng)費激勵創(chuàng)新，“對于老大難問題，設(shè)立揭榜攻關(guān)，一經(jīng)采納就獎”。課題完成后，經(jīng)過評估小組驗證，課題組還能拿到一筆按“提速效益”評估得出的獎金。

　　多勞多得、干好多得、干快多得

　　激勵年輕人“多干活、干好活”是制造業(yè)實現(xiàn)保質(zhì)保量發(fā)展的關(guān)鍵。在上飛公司，也是一樣。由于我國的航空制造業(yè)曾出現(xiàn)過較長時間的人才斷層，企業(yè)的內(nèi)部人才管理、激勵措施也存在改進的空間。

　　僅拿“多勞多得”這個社會上各類企業(yè)普遍使用的薪酬機制來說，從研制階段轉(zhuǎn)到量產(chǎn)就有很大的改進空間。“過去按照技能人才的級別、年資發(fā)工資，未來要按照干多、干少來發(fā)工資。”在基層一線當工藝員、車間主任的韓建賓深諳“同工同酬”的道理，“年輕人有時會抱怨，干活兒的就那么幾個人，反而有的‘老資歷’比真正干活兒的掙得多。”

　　ARJ21事業(yè)部成立后的第一件事，就是進行分配制度改革，“要保質(zhì)保量按時交機，就一定要改革”。韓建賓意識到，在這個90%以上由青年組成的大集體里，分配制度改革或許會遇到阻力，但絕大多數(shù)人一定會支持改革，“用改革釋放的發(fā)展動力，才能驅(qū)動型號批產(chǎn)”。

　　想要打破延續(xù)了多年的制度，壓力幾乎全部都到了韓建賓肩上。有部分老員工表示不理解，也有核算的基礎(chǔ)工時不科學(xué)等問題。

　　為此，在改革的最初兩個月，韓建賓帶頭研究核算工時，每天工作到凌晨一兩點，研究每一個工序的完成時間到底定多少合適。兩個月里，他和團隊拿出了近4000份工藝文件對應(yīng)的工時文件，總共重新核算了6萬多條工序所用工時。

　　按照“一線導(dǎo)向、多勞多得、干好多得、干快多得”的原則制訂的方案出爐后，職工代表大會以超過95%的高支持率通過了新的績效分配制度，徹底扭轉(zhuǎn)了“吃大鍋飯”的考核模式。方案試運行的結(jié)果是，一線和二線的整體生產(chǎn)力得到極大的釋放，總體速率在一年內(nèi)提升了近20倍，不少二線職工主動請纓到一線發(fā)揮價值，職工的干事創(chuàng)業(yè)熱情日漸高漲。

　　“如果說造一架飛機靠的是激情、情懷，那么實施飛機持續(xù)穩(wěn)定量產(chǎn)，就一定只能靠制度、靠規(guī)則，靠一套所有人都遵為準繩的管理體系。”如今，ARJ21新支線飛機已投入航線安全運營兩周年并累計運載旅客超過10萬人次，這更激勵著韓建賓團隊朝著將民機批量生產(chǎn)體系建起來的方向努力求索。