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　　i黑馬 王亞奇 1月25日報道

　　南起東長安街，北至中國美術(shù)館，全長約1600米的王府井大街曾經(jīng)是北京最有名的商業(yè)街，承載著老北京幾代人記憶的“新中國第一店”北京市百貨大樓就坐落在這里。幾年前，全國各地來北京的人都會來這個著名的商業(yè)品牌里買東西，但隨著近年來電子商務(wù)的沖擊和零售行業(yè)自身的蕭條，北京市百貨大樓早已成為了一個博物館一樣的存在。

　　比北京市百貨大樓“名存實亡”的窘境更甚，一波“關(guān)店潮”從去年開始已經(jīng)席卷了整個連鎖零售、商超行業(yè)。由于嚴(yán)重虧損，萬達(dá)百貨于去年中旬宣布將關(guān)掉全國約90家百貨門店中的46家；有著外資第一店美譽的百盛商業(yè)集團在接連關(guān)店風(fēng)波后于去年初關(guān)閉了僅剩的天津門店；沉迷于價格戰(zhàn)的北京華堂在北京一年連關(guān)4家門店；美國最大消費電子零售商百思買也在關(guān)店后徹底退出中國零售市場……曾經(jīng)的輝煌和如今的關(guān)店尷尬形成鮮明對比外，更讓這些零售巨頭們難以接受的是，這一切最大助推者很可能就是他們自己。

　　“外界的沖擊是很小的一部分，最核心的原因確實是我們自己做的不夠好，沒有快速的滿足用戶需求，沒有快節(jié)奏的跟上市場的變化，百貨的聯(lián)營模式現(xiàn)在也已經(jīng)過時了。”已經(jīng)成立14年的某老牌百貨負(fù)責(zé)人張磊（化名）說這些話的時候顯得有些無奈。

　　在他看來，百貨要轉(zhuǎn)型大家都知道，但是要怎么轉(zhuǎn)，該往哪轉(zhuǎn)卻沒有人知道。百貨商場一邊跟商戶簽著1-3年的合約，一邊卻沒有標(biāo)桿成為他們轉(zhuǎn)型努力的方向，在視投入產(chǎn)出比為生命線的傳統(tǒng)零售行業(yè)，沒有看清楚什么是對的時候誰都不愿意輕易去動，寧愿這么溫水煮青蛙地熬著。

　　當(dāng)然，善于玩弄資本市場的零售巨頭們已經(jīng)在行動了。銷售額的連年下降、成本的不斷上漲，亞馬遜、阿里猛追等的互聯(lián)網(wǎng)沖擊等都在驅(qū)使他們走上自我變革的道路，但在重倉年輕人、信仰互聯(lián)網(wǎng)思維這樣一個“諂媚”互聯(lián)網(wǎng)和90后的時代，零售業(yè)究竟能做多大程度的革新，又能有幾成勝算似乎都要打上一個大大的問號。

　　經(jīng)濟大潮轉(zhuǎn)身，零售業(yè)“廉頗”老矣？

　　前幾天，張磊剛剛?cè)チ宋挥谏蜿柕姆值辏�與關(guān)店相比他更愿意說這里是一次轉(zhuǎn)型。不過他透露，大波的關(guān)店浪潮早在2014年底就開始了，沈陽確實也有些關(guān)店的苗頭。

　　過去十年，在國家政策扶持下，商業(yè)地產(chǎn)歷經(jīng)野蠻生長。根據(jù)此前同策咨詢研究部對35個大中城市商業(yè)地產(chǎn)供需情況監(jiān)測結(jié)果來看，過半城市面臨著商業(yè)面積飽和或過剩的風(fēng)險。而前兩年盲目跟著國家大趨勢擴張的零售連鎖正在為他們當(dāng)年的瘋狂買單。

　　除此以外，國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不景氣也讓零售業(yè)的關(guān)店潮成為必然。在今年1月19日國家統(tǒng)計局公布的2015年國民經(jīng)濟運行情況中，最重要的GDP增速僅為6.9%。而社會消費品零售總額增速同樣持續(xù)下滑，僅為10.7%，這個數(shù)據(jù)在2013年和2014年分別為15.5%和12.0%，按照這個趨勢，2016年的增速很可能在10%左右。

　　商業(yè)面積不斷增長，房租成本、人工成本高速上揚，但實際銷售和消費的增長卻不斷下滑，這意味著過去經(jīng)濟發(fā)展過快時零售行業(yè)產(chǎn)生的開店行為有多瘋狂，后面就會有多艱難。此前包括萬達(dá)、家樂福、華堂、樂天瑪特、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^在內(nèi)的大規(guī)模關(guān)店行為就是最好的例證。

　　“經(jīng)濟發(fā)展放緩?fù)猓瑖鴥?nèi)人口結(jié)構(gòu)的變化也是導(dǎo)致很多店鋪，尤其是服裝時尚類店面關(guān)店的原因之一。”上海萬擎商務(wù)咨詢有限公司CEO、電子商務(wù)觀察者魯振旺對i黑馬表示。他解釋道，人口結(jié)構(gòu)變化直接導(dǎo)致了90后相對80后下滑了將近30%的人口，這不僅使中國未來的潛在消費增長率有所降低，90后與80后等人群消費觀念的不同，也使達(dá)芙妮、李寧、美邦等消費品面臨艱難的調(diào)整。

　　一方面是KA賣場和百貨等銷售的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品物資過剩，另一方面隨著二三線城市小型綜合體的出現(xiàn)和汽車保有量的增加，人們的消費場景和休閑方式發(fā)生了很大變化，逛沃爾瑪、萬達(dá)百貨不再是一個休閑行為，加上近年來電子商務(wù)飛速發(fā)展帶來的部分沖擊，零售行業(yè)面臨的困境越來越多，但是如何擺脫這些問題卻似乎并沒有人想好。

　　而在這些宏觀因素之外，為了給這個不怎么光彩的“潮流”找一個冠冕堂皇的理由，看起來風(fēng)生水起的阿里巴巴無疑成為眾矢之的。但是，真的是電子商務(wù)殺死了零售業(yè)嗎？

　　誰殺死了知更鳥：死于自殺的零售業(yè)

　　在去年阿里與蘇寧的聯(lián)姻中，馬云陳述了一個“冤屈”的事實：遭遇增長瓶頸的電子商務(wù)去年活的也很不爽。

　　從今年國家統(tǒng)計局公布的網(wǎng)絡(luò)銷售數(shù)據(jù)來看，2015年全國網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的比重為10.8%。這一比例與馬云王健林億元大賭時，馬云所說的到2020年電商將取代實體零售占市場的50%還相去甚遠(yuǎn)。

　　杜洋是紹興軟意家居用品有限公司的一名職業(yè)經(jīng)理人，在他看來，電商對傳統(tǒng)零售的沖擊主要在3C產(chǎn)品，其他比如家具類的大件實體物品、生鮮食品等，電子商務(wù)的滲透率還是非常低的。即便是優(yōu)衣庫類的品牌服裝，其電商也只占到整體份額的不足5%。

　　“有些店面本身就該倒了，哪怕沒有電商的沖擊也是要倒的。關(guān)鍵還是它們自身選址、招商和經(jīng)營模式的問題。”杜洋對i黑馬說。

　　接受采訪前，杜洋剛剛到臺州出差，路過了兩家經(jīng)常去的紅星美凱龍店。杜洋說，其中一個剛建起來沒有一兩年，現(xiàn)在基本上快倒了，另外一個還可以。而他認(rèn)為，這是它們開店的地理位置導(dǎo)致的一系列連鎖反應(yīng)。

　　此外，杜洋說，實體店的經(jīng)營策略有時候比選址更為重要。在他的家鄉(xiāng)紹興，有家沃爾瑪前幾年生意非常火爆，去年永輝超市在沃爾瑪對面開店后，沃爾瑪?shù)纳�意一落千丈。永輝超市把生鮮等吸引人群進(jìn)去的東西擺在了進(jìn)門最好的位置，人們進(jìn)去后感覺這里的東西也比沃爾瑪便宜，所以原先那家火爆的沃爾瑪現(xiàn)在正在進(jìn)行關(guān)店的倒計時。

　　杜洋認(rèn)為，綜合來看，傳統(tǒng)零售行業(yè)無論賣的是生活用品、大件家具，亦或是鞋子包包，活得好與不好，大部分仍然要歸因于企業(yè)自身的內(nèi)功，剩下的很少一部分原因才與電商或者O2O等有一定的關(guān)聯(lián)。

　　對此，從事百貨業(yè)的張磊并不否認(rèn)。在他看來，傳統(tǒng)零售百貨確實存在太多的問題。比如百貨的聯(lián)營模式就可能要過時了。這種模式造成了商品的性價比不高，一個產(chǎn)品從工廠到零售店經(jīng)過了很多層差價，跟行業(yè)里一些之前就在做特色自營的百貨相比，聯(lián)營的百貨產(chǎn)品并不具備吸引力。但他也坦言，在現(xiàn)在大量關(guān)店潮出現(xiàn)的時候，大的百貨店轉(zhuǎn)做自營已經(jīng)沒有時間了。

　　不過，這是不是說聯(lián)營這個模式已經(jīng)完了，其實也很難下定論。比如日本也是聯(lián)營+自營的模式，而現(xiàn)在國內(nèi)王府井百貨等押寶的奧特萊斯，也同樣走的是聯(lián)營模式。歸根結(jié)底，百貨業(yè)的核心問題還是在于自身并沒有為顧客提供高性價比的產(chǎn)品，沒有足夠的特色，自然也就不具備足夠的吸引力。

　　換言之，當(dāng)不能將問題完全歸咎于電商時，實體零售業(yè)的經(jīng)營者也就不能靠幻想市場的回暖，或者電商遭遇瓶頸來促使線下零售增長，而應(yīng)該從自身的經(jīng)營模式和不斷變化的市場需求上找原因，從而加速轉(zhuǎn)型以應(yīng)對新的市場環(huán)境和需求。

　　2016，陣痛延續(xù)？

　　無論如何，租金、人力成本都低，消費者對電商接觸較少時，商超百貨開一家火一家的時代已經(jīng)結(jié)束了。對于國內(nèi)外的實體零售行業(yè)而言，這個2015年過得沉重且漫長。但更讓人恐慌的是，從上述的各個維度來看，實體業(yè)的2016年可能同樣伴隨著煎熬與陣痛。

　　青島可好便利店管理有限公司總經(jīng)理莊續(xù)強對i黑馬表示，2016年實體零售業(yè)的關(guān)店潮仍然會繼續(xù)。

　　除了線上業(yè)務(wù)外，傳統(tǒng)百貨、商超也受到了同樣是實體的店鋪的挑戰(zhàn)。莊續(xù)強的解釋是，消費者產(chǎn)生了新的消費需求，傳統(tǒng)百貨、商超的固有模式一時又難以改變，但小型區(qū)域中心類的店鋪拓展速度是非常快的，很多購物需求被更靈活的購物方式轉(zhuǎn)移了；其次，當(dāng)人們感覺到關(guān)店潮的時候，整個城市零售的體量實際仍然是在擴大的，無論從哪個城市來看，競爭對手是在不斷增加而非減少的，這些都決定了傳統(tǒng)零售企業(yè)們的銷售額在2016年一定會持續(xù)下滑。莊續(xù)強更表示，即使某些企業(yè)因為促銷等手段短期內(nèi)拉動了銷售，但與此同時利潤也會相對下滑。

　　對于傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營者來說，他們過去的日子過得太舒服了，只要出租柜臺，不需要怎么動腦子每年就可以有穩(wěn)定的收益。因此，盡管經(jīng)濟情況不好，去年收租金收一千萬，今年可能只能收八百萬、七百萬，但慣性思維和行業(yè)沒有出現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型模式，讓他們?nèi)匀徊辉父淖儭?/p>

　　而另一方面，即便他們想轉(zhuǎn)型，舊有的幾十年的經(jīng)營模式，決定了他們的基因就在那里。換言之，即使他們想要做出京東那樣的物流體驗也沒有人敢打保票，因此，傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)營者到底能有幾成決心擺脫“舒服”日子，與商家一起提高性價比和服務(wù)體驗，也決定著他們的未來能走多遠(yuǎn)。

　　轉(zhuǎn)型的那些選擇：春天可能尚遠(yuǎn)

　　既然傳統(tǒng)零售企業(yè)已無需再討論是否要轉(zhuǎn)型，而是該討論如何轉(zhuǎn)型，那么，他們迄今為止各自做了哪些轉(zhuǎn)變，結(jié)局又如何呢？

　　早在兩三年前，傳統(tǒng)零售行業(yè)已經(jīng)在向更具生存空間的三四線城市下沉。不過目前來看，這一招已經(jīng)失效。它們在之前下沉也更多地是基于當(dāng)時消費的不對稱，但隨著三四線城市資訊的日益發(fā)達(dá)，京東、阿里等電商的“下鄉(xiāng)”策略開展，以及本土品牌學(xué)習(xí)能力的增強，知名零售連鎖如果不能根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲎龀瞿Ｊ降鹊恼{(diào)整，加強自身運營能力，反而更容易因為靈活性的缺失而面臨撤場的尷尬。

　　其次，過去一年中，我們看到不少零售巨頭開始拿起互聯(lián)網(wǎng)的武器反攻。一種方式是以王府井百貨（現(xiàn)已更名為王府井集團）為代表，搭建O2O，采取全渠道策略。另一種則是以銀泰阿里、京東永輝超市等為代表，與電商企業(yè)入股合作為主。但在i黑馬對魯振旺、張磊、莊續(xù)強、杜洋等數(shù)位實體零售行業(yè)的從業(yè)者及電子商務(wù)觀察者的走訪中，發(fā)現(xiàn)兩種模式的未來仍不確定，尤其是第二種，所有被采訪者都不約而同地對這一模式表達(dá)了觀望的態(tài)度。

　　“大的零售連鎖是玩資本市場的，轉(zhuǎn)型的動作可以支撐他們的股價，但那么大的投入，是不是能賺錢大家都能感受的到。如果沒有足夠多的分店來分?jǐn)偝杀荆�投入巨資做線上對小的零售連鎖而言是很難的。即便是巨頭在做，我們目前也并沒有看到太實際的效果。”針對前一種模式，張磊坦言。

　　那么與電商企業(yè)合作又是否行得通呢？在大部分人看來，線上線下零售的合作是必然的，但一定是在現(xiàn)有的入股之外探索別的合作模式。杜洋就表示，無論是阿里銀泰，還是京東永輝的合作，更多地是電商巨頭自己在設(shè)局。在中國，像阿里、京東這樣的巨無霸只有幾個，但是像銀泰永輝這樣的商超百貨卻數(shù)不勝數(shù)，這一合作模式自身存在偶然性，且目前來看，阿里與銀泰的電商化并沒有達(dá)成，磨合過程仍然舉步維艱。

　　此外，永輝、銀泰等大的零售連鎖具備自復(fù)制能力，電商巨頭只要鎖定了行業(yè)的前兩名，基本上可以覆蓋到全國各地，不需要跟其他企業(yè)合作。因此，大部分被采訪者均對i黑馬表示，入股合作不僅不是大部分零售連鎖的突圍之道，反而會讓它們在未來幾年內(nèi)，面臨和并購產(chǎn)生的巨無霸型企業(yè)競爭的危險。一旦到了那個時候，零售連鎖企業(yè)除非是在個性化市場和靈活性上做得非常強，才能有生存空間。如果它們還是保持如今的同質(zhì)化競爭的話，結(jié)果可想而知。

　　目前來看，百貨、商超們探索到的最靠譜的道路，可能就是向購物中心轉(zhuǎn)型了。但張磊稱這一轉(zhuǎn)型其實也并不容易。之所以做不到，一是這類地產(chǎn)的物業(yè)一般都比較舊，轉(zhuǎn)型購物中心需要做餐飲娛樂等休閑體驗類項目，但現(xiàn)在很多百貨是沒有這種業(yè)態(tài)所需的水電燃?xì)獾葪l件的，整體改造難，投入也巨大。二是很多企業(yè)規(guī)模不夠大，尤其對于自持物業(yè)的百貨而言，租金成本、人力成本、能源成本，三個核心成本都上漲的話，沒有強大的集團背景、自身又不足夠強的情況下，會活得更艱難。

　　“我們自持物業(yè)還是盈利的，但是利潤也逐漸在下滑。所以即便是現(xiàn)在硬件條件不達(dá)標(biāo)，我們也在探索轉(zhuǎn)型的新思路，嘗試更好地跟線上結(jié)合，以及用新的方式去撬動我們的會員資源。”張磊對i黑馬說到。

　　鐵打的店鋪，流水的店。無論這波關(guān)店潮是傳統(tǒng)零售業(yè)的斷臂自救亦或悲情退場，它們正在告訴后來者，想著圈投資人的錢到處開店，賺經(jīng)銷商的租金，最后把成本轉(zhuǎn)嫁給消費者的時代已經(jīng)遠(yuǎn)去了。消費者們正在迎來他們選擇權(quán)利的巔峰時刻。傳統(tǒng)零售業(yè)要做的，只能是努力讓自己成為一個高性價比和讓消費者愿意來玩的地方。

　　附：近年來國內(nèi)百貨及商超關(guān)店名單